QUAND LES ORGANISATIONS CULTIVENT LE BIEN COMMUN…

Alors que certaines grandes enseignes sont montrées du doigt par les médias pour leur mode de management, d’autres poursuivent un chemin vertueux où l’homme et l’entreprise réinventent des destins croisés.

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Dans une sociéte perçue comme de plus en plus consumériste et individualiste, est-ce bien raisonnable de parler de bien commun? S’agit-il d’un principe volatile voire utopiste ou au contraire un socle porteur de sens et d’avenir pour les organisations?

En premier lieu, on pourrait être tenté de considérer que bien commun et intérêt général se rejoignent. En fait, il n’en est rien : L’intérêt général est considéré comme la somme des intérêts particuliers ou, selon une conception plus volontariste, comme l’expression de la volonté générale alors que le bien commun, issu de la pensée sociale chrétienne, se définit comme l’ensemble des conditions sociales, politiques et juridiques qui permettent aux groupes comme à chacun de leurs membres de se développer.

Il suppose la création de valeurs où chacun est contributeur et gagnant. L‘entreprise progresse en même temps que chacun : « Nous gagnons si tu gagnes, je gagne si nous gagnons ».
On y retrouve donc une forme de processus en continu où individus et organisation se reconnaissent et grandissent au sein d’une communauté de travail.

Intégrer le principe du bien commun dans la gouvernance de l’entreprise, c’est avant tout se poser les questions suivantes : Quelle est notre raison d’être ? En quoi notre raison d’être peut servir nos clients et nos collaborateurs voire même la société toute entière? Augmenter ses ventes de 20% ou accroître sa marge n’a jamais fait rêver. Ce qui fera la différence, c’est d’imaginer comment chaque collaborateur peut se retrouver dans la vision de l’entreprise qui servira le développement de tous et trouver du sens à ce qu’il fait…Ce fameux sens dont on ne cesse de parler et qui parfois se perd dans les méandres d’une recherche incessante de gains de productivité ou d’un management déresponsabilisant ou de complaisance.

Façonné par le dirigeant et son comité de direction puis par chacun, le bien commun s’inscrira donc dans une continuité de réflexions et d’actions et sera perceptible à travers la vision de l’entreprise, ses valeurs, sa culture managériale et ses pratiques tant vis à vis des collaborateurs que des différents partenaires (clients, fournisseurs, banquiers, interlocuteurs locaux…).
Ainsi, il s’illustrera à travers différents systèmes tels que :

-L’intégration des nouveaux embauchés, des stagiaires : Prend-on le temps de les accompagner, de leur donner le temps de s’approprier leurs nouvelles fonctions ou missions de manière sécure avec des feedbacks réguliers? Leur donne-t-on la permission de ne pas savoir ?
-La gestion des compétences : Comment développe-t-on les talents, les compétences transverses ou méta-compétences pour favoriser les comportements collaboratifs et l’entraide ?
-Les processus de prise de décision : Les collaborateurs peuvent-ils prendre des décisions dans leur champ d’action en vertu du fameux principe de subsidiarité afin d’être et de se sentir pleinement responsables?
-Le système de rémunération : Est-ce seul le résultat qui compte ou la manière dont on l’atteint ? Le système de rémunération est-il équilibré ?
-La politique commerciale et les relations fournisseurs : Quelles relations souhaitons-nous entretenir avec nos fournisseurs et nos clients ? Nos prix et nos pratiques peuvent-ils mettre en péril nos fournisseurs, inscrits dans un rapport de force ou visons-nous un certain équilibre ?

Parallèlement aux systèmes, il y a les personnes et notamment le dirigeant qui veillera à incarner l’exemplarité, c’est à dire une cohérence entre ses paroles et ses agissements, et à la diffuser par capillarité.
Ainsi, s’il organise des séminaires sur l’intelligence relationnelle, il sera attentif à créer des conditions de dialogue et d’échanges avec chacun. Il sera en mesure d’accepter la contradiction sans se sentir remis en cause en devenant cassant.

De même, quand ce manager transverse d’un grand groupe industriel osera dire qu’il est dans une forme de confusion et de grand inconfort, son N+1 prendra le temps d’explorer avec la DRH ce qu’il se passe pour lui et il lui sera proposé un coaching de sens pour l’aider à y voir clair et lui permettre de se réaligner dans ce poste ou éventuellement dans un autre.

La confiance, l’authenticité, le droit à l’erreur, l’humilité… seront autant de semences pour cultiver le bien commun.

Résumé en une seule question, le bien commun pourrait se traduire ainsi selon la formulation de Nicolas Jeanson : « Chaque personne qui entre dans l’entreprise le matin en ressort-elle transformée en mieux le soir ? »

Article paru dans les Echos, 16/10/2017 :
https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-174886-quand-les-organisations-cultivent-le-bien-commun-2122534.php

Aurianne Loetscher